項目成功就是項目工作順利完成，達到項目目標，完成項目驗收工作。項目驗收工作是獲得用戶認同的過程，是對整個項目成果的檢驗，在沒有獲得用戶真正的認同前，用戶不會輕易驗收一個項目，反而會在驗收時提出大量的要求，如需求變更、文檔、質量等等多方面問題來延遲項目的驗收。這個問題，一直是擺在各項目經理和各公司前面的難題，造成這種情況的原因是多方面的
    既然項目管理的最終目標就是為了結束項目，那么項目組在項目中每一項工作也都是為實現這一目標。項目經理在推動項目向前進的時候，都應該思考如何去達成這個目標。說到底，用戶的認同是關鍵，而要獲得各類用戶的認同，卻相當困難。但是如果將項目工作的粒度細分，如果各細分粒度的子項獲各類用戶的基本認同時，也就是說當子目標獲得認同時，最終目標要獲得認同，應該不是很困難了。從這個角度看來，項目經理需要對整個項目執行過程中如何獲得用戶認同進行思考。
    當然要獲得用戶認同不僅僅是項目管理方面的工作，也有很大程度上與技術相關，本文僅從項目管理角度方面進行討論。 
    一、項目規劃_制訂驗收標準與規劃，為執行提供依據
    通過規劃的認同，制訂項目執行過程中的標準過程與規范，建立標準模版與流程，為項目的執行鋪平道路。
    項目啟動階段，是對項目管理進行總體的規劃，當然也應該包括對驗收的規劃。對驗收的規劃具體應該包括以下幾方面： 
    1、明確項目總體驗收條件，根據總體驗收文件，明確項目總目標，再將目標進行階段拆分，形成階段性目標；
    比如某項目的項目目標是在四個月內完成某業務系統的開發與上線運行。對于這個總的目標，可以根據軟件工程將項目拆分為多個階段，對于每一個階段，制訂計劃開始日期與結束日期，形成階段性目標。 
    2、對驗收的內容進行分析、細化，明確每一個目標要達到的詳細的、明確的要求；對每一個目標進行量化； 
    比如在驗收中一般會提到要求提交清晰易懂的原程序代碼、技術文檔、項目管理文檔等，其要求一般在前期比較模糊，但是這些文檔卻是整體項目過程中詳細工作的產出，如果在項目后期去補，一方面過程文檔由過程產生，是否可以補？即使可以補也將嚴格影響項目驗收的進度。因此，在項目的前期，項目經理應負責和用戶一起制訂驗收文檔的標準、樣例，形成本項目的驗收的量化標準，并使用到項目過程的每一項工作中，做到所有的產出都與驗收目標保持一致。
    
    3、明確一個階段（里程碑）完成和進入下一個階段（里程碑）的要求，也就是說，當前一個目標完成的程度如何時，才能進入到下一個目標的要求；
    比如在需求階段，是否一定要確認了需求才進入到開發階段呢？用戶還未確認需求，下一個設計開發階段是否應該啟動呢？風險如何控制呢？ 
    4、明確在每一個階段結束后，是否進行核實工作、要核實哪些工作、如何進行核實工作；
    比如在需求完成后，進行需求的階段（里程碑）總結，核實項目建設范圍的完成情況，并多方確認達成一致意見。項目經理圈子 
    以上每一項工作，在項目啟動的前期，都必須與用戶方的項目負責人達到一致意見，形成項目中必須遵守的文檔化的標準模版、執行流程，作為項目執行的依據。 

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